Cómo contratar un director de operaciones: perfil, proceso y errores caros

Una incorporación directiva fallida cuesta bastante más que el sueldo del año. Cuesta el tiempo del comité durante el proceso, la parálisis de los meses en que nadie decide porque «eso lo verá el nuevo», la salida del que no encajó y el segundo proceso, que se hace además con la moral por debajo del primero.

Y la mayoría de esas incorporaciones no fallan en la entrevista. Fallan antes: en el momento en que la compañía escribe qué busca sin haber decidido antes qué problema quiere resolver.

En resumen

• Antes de escribir el perfil hay que escribir el problema: qué tres cosas tienen que ser distintas dentro de un año.
• El perfil se define por decisiones que la persona va a tomar, no por años de experiencia ni por sectores del currículum.
• La experiencia relevante no es «haber sido director de operaciones»: es haber dirigido una red del tamaño de la tuya más uno, en un modelo de negocio con la misma estructura de coste.
• La entrevista útil pregunta por decisiones concretas del pasado con su resultado, no por métodos ni por filosofía de liderazgo.
• Si el perímetro del puesto no está escrito antes de la oferta, el candidato lo escribirá él, y no será el mismo que tenías en la cabeza.

Primero el problema, después el perfil

La secuencia que falla empieza por «necesitamos un director de operaciones». La que funciona empieza por tres frases del tipo: dentro de doce meses, el margen de los centros de la zona sur tiene que estar en línea con el resto; la propiedad no debe estar recibiendo llamadas de centros; y las dos aperturas del año que viene tienen que salir sin que se pare todo lo demás.

Con esas tres frases, el perfil se escribe solo y la conversación de la entrevista cambia por completo. Sin ellas, la compañía acaba comprando currículum —sector conocido, marca reconocible, buen inglés— y descubriendo a los ocho meses que el problema que dolía no era ese.

Si esas tres frases no salen, la pregunta previa no es a quién contratar, sino si hace falta contratar: está tratada en cuándo una compañía necesita un director de operaciones.

Qué perfil buscar

Cuatro criterios, ordenados por lo que de verdad predice el encaje: el tamaño de red que ha gestionado antes que sus años de experiencia, una estructura de coste equivalente a la tuya, haber convivido con las consecuencias de sus propias decisiones y el encaje con el mandato que le vas a dar.

1. Tamaño de red gestionado, no años de experiencia. Dirigir tres centros y dirigir veinticinco son oficios distintos: en el primero se dirige por presencia, en el segundo por sistema. Busca a alguien que haya dirigido una red del tamaño de la tuya o algo mayor. Alguien que venga de gestionar cien centros suele echar de menos una estructura que tú no tienes; alguien que venga de tres se ahogará.

2. Estructura de coste equivalente. Lo que se transfiere entre sectores no es el sector: es la aritmética. Una red de clínicas, una de centros veterinarios y una de gimnasios comparten coste fijo alto, capacidad limitada por agenda y resultado sensible a la ocupación. Un director que venga de logística o de industria manufacturera puede ser excelente y tendrá que aprender de cero cómo se llena una agenda.

3. Haber convivido con las consecuencias. Consultores brillantes que nunca han tenido que despedir a nadie, ni sostener un procedimiento impopular durante seis meses, ni explicar a la propiedad por qué el trimestre salió mal. Es una diferencia real y se detecta preguntando por finales, no por proyectos.

4. Encaje con el mandato que le vas a dar. Un perfil acostumbrado a decidir solo, en una compañía donde la propiedad no suelta nada, va a durar poco por mucho que su currículum sea impecable. El reparto de decisiones, tratado en quién decide qué entre dirección general, operaciones y gerencia, debe estar escrito antes de la primera entrevista, no después de la oferta.

Qué preguntar en la entrevista

Las preguntas de método —«¿cómo abordarías una estandarización?»— seleccionan al candidato que mejor habla. Las preguntas por decisiones pasadas, con nombre y resultado, seleccionan al que ha estado. Estas seis funcionan:

• Cuéntame la última vez que redujiste plantilla en un centro. Qué dato lo disparó, qué alternativa descartaste y qué pasó con el servicio los tres meses siguientes.
• Dame un ejemplo de un procedimiento que implantaste y que nadie cumplió. Qué hiciste después.
• ¿Cuál es la última decisión importante que tomaste con el dato en contra?
• De los centros que llevabas, ¿cuál era el peor y por qué? ¿Sigue siéndolo?
• ¿Qué indicadores mirabas cada lunes y cuáles dejaste de mirar?
• ¿Qué decisión de tu último puesto tomarías distinta hoy?

La última es la más informativa de todas. Un candidato con recorrido real tiene al menos una respuesta incómoda y concreta. Quien no la tiene, o no ha decidido gran cosa, o no ha vuelto la vista atrás.

Conviene además una prueba de campo: una visita a uno de tus centros y una conversación de una hora después. No para que diagnostique —no puede, con una visita— sino para ver qué mira, qué pregunta y a quién habla.

Los cinco errores que salen caros

Contratar por sector en lugar de por modelo. «Viene de dental» tranquiliza al comité y predice poco. Lo que predice es haber gestionado la misma estructura de coste y la misma dependencia de la agenda.

No escribir el perímetro. Si el puesto no tiene por escrito qué decide, cada candidato imaginará uno distinto y el que acepte lo hará sobre un malentendido.

Buscar un perfil que arregle la capa de abajo. Cuando el problema real son los responsables de centro, un director de operaciones nuevo se convierte en gerente itinerante. Eso es un problema de mandato intermedio, no de dirección: el mandato del responsable de centro.

Decidir por consenso del comité. Cuando todos tienen que estar cómodos, gana el candidato menos incómodo, que casi nunca es el que más va a cambiar las cosas. La decisión debe tener un dueño.

No definir los primeros noventa días. Una incorporación sin plan de entrada gasta su capital político en aprender, y llega al cuarto mes sin haber cerrado nada visible. Merece prepararlo antes de firmar: el plan de 90 días de un director de operaciones.

Alternativas antes de una jornada completa

No siempre hay que contratar. Tres opciones que resuelven casos concretos:

• Promoción interna con respaldo. El mejor responsable de centro no es automáticamente un buen director de operaciones, pero conoce la casa. Funciona si se le da acompañamiento real durante el primer año.
• Dirección parcial. Cuando hace falta la función pero no da para una jornada completa, o cuando se quiere probar el puesto antes de crearlo: cómo funciona un fractional COO.
• Interim. Cuando el puesto ya existe, está vacante y no puede estar vacío mientras se busca al definitivo.

Conclusión

Contratar bien una dirección de operaciones tiene menos que ver con el proceso de selección que con el trabajo previo. Tres frases sobre qué tiene que ser distinto dentro de un año, una página con las decisiones que va a tomar, y un plan de entrada acordado antes de firmar.

Con eso, casi cualquier proceso razonable acierta. Sin eso, ni el mejor headhunter del mercado puede evitar que dentro de ocho meses estéis teniendo una conversación sobre encaje que en realidad es una conversación sobre lo que nunca se definió.