El plan de 90 días de un director de operaciones recién incorporado

Un director de operaciones entra con dos activos que se gastan rápido: crédito y permiso para preguntar cualquier cosa sin que parezca un examen. A partir del cuarto mes, ninguno de los dos vuelve, y las decisiones que no se tomaron en ese plazo se vuelven mucho más caras de tomar.

De ahí que los noventa días importen. No porque haya que arreglar la compañía en un trimestre, sino porque en ese trimestre se decide sobre qué va a dirigir esa persona los tres años siguientes.

Conviene no confundir este plan con la integración de un centro comprado, que tiene su propia lógica y está en los primeros cien días de un centro adquirido. Aquí lo que se incorpora es una persona, no un activo.

En resumen

• Mes uno: diagnosticar y no decidir casi nada. Ver los centros, entender la aritmética real del negocio y escuchar a la capa intermedia.
• Mes dos: cerrar el perímetro del puesto, fijar tres o cuatro indicadores con definición escrita y tomar una primera decisión visible.
• Mes tres: montar el ritmo de seguimiento y dejar por escrito el plan del año.
• Lo que no debe tocarse el primer mes: precios, organigrama y procedimientos. Todo lo que se cambia sin entender por qué existía se acaba deshaciendo.
• Al día noventa deben existir tres cosas que antes no existían: un dato fiable por centro, un reparto de decisiones escrito y una reunión que se celebra sola.

Mes 1: entender antes de mover nada

La tentación del primer mes es demostrar que la contratación fue acertada. Es exactamente lo contrario de lo que conviene hacer.

Visitar todos los centros, con guion. No de cortesía. En cada visita, las mismas cinco preguntas al responsable y las mismas tres al equipo, para que las respuestas sean comparables. Lo que se busca no es la opinión sobre qué habría que mejorar: es entender cómo se toma allí una decisión y a quién se llama cuando algo se rompe.

Reconstruir la aritmética del negocio. Cuánta capacidad hay, cuánta se usa, qué cuesta tenerla y qué margen deja cada centro. Casi siempre aparece que los números que circulan no son comparables entre ubicaciones. Ese hallazgo es en sí mismo el primer entregable, y explica por qué facturación y rentabilidad no coinciden.

Escuchar a la capa intermedia, no solo al comité. Los responsables de centro saben dónde están los problemas y rara vez se lo pregunta nadie con intención de actuar. Es también la forma de ver si esa capa existe de verdad o solo en el organigrama.

Preguntar a la propiedad qué espera exactamente. Con nombres y números. Si la respuesta es «que esto funcione mejor», falta la conversación que debió tenerse antes de firmar, y todavía se está a tiempo.

Lo que no se toca el primer mes: precios, organigrama y procedimientos. Todo lo que se cambia sin entender por qué existía se termina deshaciendo, y deshacerlo cuesta el doble de crédito que costó hacerlo.

Hay una excepción: lo que sea ilegal o inseguro se corrige el día que se detecta.

Mes 2: fijar el perímetro y decidir algo

El segundo mes es el de convertir el diagnóstico en estructura.

Cerrar el reparto de decisiones. Qué decide el centro, qué decide operaciones y qué decide la dirección general, por escrito y con ejemplos concretos. Es la tarea que más resistencia genera y la que más rendimiento da, porque desatasca decenas de decisiones pequeñas que estaban esperando a alguien. El marco está en quién decide qué entre dirección general, operaciones y gerencia y, en la capa de abajo, en el mandato del responsable de centro.

Elegir tres o cuatro indicadores y definirlos formalmente. No un panel: una definición escrita de cada indicador, con su fuente, su responsable y su umbral. La construcción está detallada en cómo se define un cuadro de mando que la gente usa. Da igual que los primeros datos sean malos: lo que importa es que a partir de ahora signifiquen lo mismo en todos los centros.

Tomar una decisión visible. Una sola, no cinco. Algo que se note, que resuelva un problema que todo el mundo reconoce y que demuestre que las cosas efectivamente se mueven ahora. Suele ser algo pequeño y molesto que lleva dos años sin dueño.

Decir en voz alta lo que no se va a hacer este año. Es tan importante como lo que sí. Una dirección de operaciones nueva recibe una lista de deseos de todo el comité, y aceptarla entera garantiza no cerrar nada.

Mes 3: ritmo y plan

El tercer mes convierte las decisiones en rutina.

Instalar la reunión de seguimiento. Misma frecuencia, mismo guion, mismos indicadores, con acta de una página y decisiones con responsable y fecha. Es el mecanismo que sostiene todo lo demás: sin una reunión que se celebre aunque nadie la empuje, los indicadores dejan de mirarse en el cuarto mes.

Escribir el plan de los siguientes nueve meses. Tres o cuatro líneas de trabajo, con lo que cambia en cada una y cómo se sabrá que ha cambiado. Cabe en dos páginas. Si no cabe, no es un plan: es una lista.

Cerrar el hueco más grave de la capa intermedia. Si en el diagnóstico apareció un responsable de centro que no da el puesto, el trimestre se acaba con esa conversación tenida. Aplazarla es la decisión que más se arrepiente después, porque el resto de la estructura no se sostiene por encima de un hueco conocido.

Los cuatro errores más caros

Reorganizar el primer mes. Cambiar el organigrama antes de entender por qué está así reparte el capital político en la peor apuesta posible.

Traerse el manual de la casa anterior. Lo que funcionó en una red de sesenta centros con estructura central propia no se traslada a una de ocho. La aritmética manda sobre la experiencia previa.

Convertirse en el gerente del peor centro. Es el fallo más habitual: el centro problemático absorbe la agenda del director, y los otros siete se quedan sin dirección durante seis meses.

Prometer un dato que aún no existe. Comprometer un cuadro de mando completo para el mes dos, cuando los criterios de imputación ni siquiera están acordados, es la forma más rápida de gastar la credibilidad recién adquirida.

Qué debe existir el día 90

Tres cosas concretas, verificables sin interpretación: un dato fiable por centro, del que cualquiera del comité pueda explicar de dónde sale cada línea; un reparto de decisiones escrito, con el que un responsable sepa decir qué firma sin consultar; y una reunión de seguimiento viva, celebrada ya tres veces y con actas de decisiones cerradas.

Si al día noventa existen las tres, el puesto está construido y lo que venga después es trabajo ordinario. Si no existe ninguna, no es un problema de ritmo: probablemente el perímetro del puesto nunca llegó a definirse, y conviene volver sobre qué hace un director de operaciones antes de seguir corriendo.

Conclusión

Los noventa días no sirven para arreglar la compañía. Sirven para dejar montado el sistema con el que se va a arreglar: un dato que significa lo mismo en todas partes, un reparto de decisiones que la gente conoce y una reunión que sostiene las dos cosas anteriores.

Con el sistema montado —un dato que significa lo mismo en todas partes, un reparto de decisiones que la gente conoce y la reunión que sostiene ambos—, el año siguiente es cuestión de constancia. Sin ese sistema, el año siguiente es otra vez el primer trimestre.