Director de operaciones, director general y gerente: quién decide qué

En una compañía de veinte personas, la pregunta no se plantea: la propiedad decide y todo el mundo lo sabe. En una de doscientas, con siete centros y un comité de dirección, la pregunta aparece cada semana disfrazada de otra cosa. «¿Esto lo apruebo yo?» «¿Quién firma esta contratación?» «¿Por qué me entero ahora?»

Casi nunca es un problema de personas. Es que director general, director de operaciones y gerente de centro tienen perímetros que se solapan, y el solape no está escrito en ningún sitio.

En resumen

• El director general decide qué negocio se hace: mercados, inversión, estructura de capital y precio. Horizonte de dos a cinco años.
• El director de operaciones decide cómo se entrega: capacidad, estándar, estructura de la red y resultado por centro. Horizonte de un mes a un año.
• El gerente o responsable de centro decide qué pasa hoy en su ubicación dentro de los límites que le han dado. Horizonte de un día a un mes.
• Cuando dos de los tres puestos comparten una decisión sin haber acordado quién la cierra, esa decisión se retrasa o se toma dos veces.
• El reparto se resuelve por decisión, no por función: una lista de veinte decisiones reales con un único nombre al lado de cada una.

Los tres puestos, en una frase cada uno

Director general (CEO). Responde de qué negocio hace la compañía y de cuánto vale dentro de tres años. Su materia prima son las decisiones irreversibles: comprar, abrir mercado, cambiar el modelo de precio, endeudarse, vender.

Director de operaciones (COO). Responde de que lo que la compañía vende se entregue con la calidad, el coste y la capacidad previstos, mes a mes y en todos los centros. Sus decisiones son reversibles pero constantes, y su desarrollo está en qué hace un director de operaciones.

Gerente o responsable de centro. Responde de una ubicación concreta: el equipo, la agenda, el trato al cliente y el resultado del mes. Es la capa que de verdad toca el negocio, y la que más rendimiento pierde cuando su mandato es ambiguo.

El error más común no es confundir el primero con el tercero. Es confundir el primero con el segundo, y el segundo con el tercero.

El reparto, decisión a decisión

Repartir por funciones —«tú llevas operaciones, yo llevo estrategia»— no resuelve nada, porque toda decisión concreta se puede argumentar en las dos direcciones. Lo que funciona es repartir decisiones nombradas. Esta tabla es un punto de partida que suele valer para una red de centros:

La tabla concreta cambia en cada compañía. Lo que no cambia es la regla: cada línea tiene un nombre y solo uno. Si dos puestos aparecen en la misma línea, esa línea es un futuro conflicto.

Los tres solapes que más cuestan

Solape 1: dirección general metida en operaciones. Es el más frecuente en compañías de propiedad familiar. El fundador ha dirigido los centros durante quince años, sabe hacerlo mejor que nadie y sigue cogiendo el teléfono cuando un centro llama. El resultado no es que las decisiones se tomen mal: es que el director de operaciones deja de tener autoridad real y los responsables de centro aprenden que hay una vía más rápida. En seis meses, el puesto de operaciones es decorativo.

La señal: los centros llaman a la propiedad antes que a su director. La corrección no es una conversación sobre confianza; es dejar de coger el teléfono y redirigir.

Solape 2: operaciones haciendo de gerente. Ocurre cuando un responsable de centro es débil y el director de operaciones lo tapa. Es cómodo a corto plazo y carísimo a medio: mientras esté tapado, el problema no se ve, y el director gasta en un centro el tiempo que debía repartir entre todos.

La señal: un centro concreto consume más de un tercio de la agenda del director de operaciones. Está tratado en el mandato del responsable de centro.

Solape 3: gerente decidiendo estándar. Cuando el reparto no está escrito, cada centro adapta el procedimiento «a su realidad». Suele hacerse con buena intención y hace imposible comparar después: si cada ubicación mide la ocupación a su manera, el ranking entre centros no mide gestión.

Cómo se distingue una decisión de dirección general de una de operaciones

Una decisión es de dirección general cuando compromete capital o reputación durante años o cambia lo que la compañía vende. Es de operaciones cuando deshacerla en tres meses cuesta poco y solo afecta a cómo se entrega. Ante la duda, decide quien responde del número el año que viene.

Cuando una decisión concreta no encaja en la tabla, sirven tres preguntas:

• ¿Es reversible? Si deshacerla en tres meses cuesta poco, es de operaciones. Si compromete capital o reputación durante años, es de dirección general.
• ¿Cambia lo que vendemos o cómo lo entregamos? Lo primero es dirección general; lo segundo, operaciones.
• ¿Quién responde del número el año que viene? Quien responde del resultado decide sobre la palanca. Pedir responsabilidad sobre un margen sin poder tocar la plantilla ni el proveedor es pedir un imposible con nombre de puesto.

La tercera es la que más discusiones cierra, porque convierte una cuestión de jerarquía en una de coherencia.

Cuando los tres puestos son la misma persona

Es la situación normal por debajo de cierto tamaño, y no tiene nada de malo mientras se reconozca. Lo que sí conviene es separar los sombreros en el calendario: reservar tiempo explícito para las decisiones de dirección general, porque son las que nunca urgen y siempre importan. Sin esa reserva, la operación se come el cien por cien de la semana y la compañía deja de tomar decisiones a tres años.

Cuando el crecimiento hace insostenible acumular los tres, la separación puede hacerse por partes y sin una incorporación a jornada completa: es el terreno del director de operaciones a tiempo parcial. Y si la duda es si ha llegado ese momento, las señales están en cuándo hace falta un director de operaciones.

Conclusión

Los organigramas no reparten poder: reparten cajas. Lo que reparte poder es la lista de decisiones con un nombre al lado, y esa lista casi nunca existe por escrito en las compañías donde el comité discute cada semana quién aprueba qué.

Escribirla lleva una tarde. Lo difícil no es redactarla, es sostenerla la primera vez que alguien decide algo que técnicamente le corresponde y que se podría haber hecho mejor. Esa primera vez es la que decide si el reparto era real.