Qué hace un director de operaciones: funciones, responsabilidades y día a día

De todos los puestos del comité de dirección, el de director de operaciones es el que peor se describe. Financiero, comercial y recursos humanos tienen un perímetro que casi nadie discute. Operaciones acaba siendo, en muchas compañías, lo que sobra después de repartir los demás.

La ambigüedad del perímetro de operaciones no es un problema de organigrama: es un problema de resultado. Un director de operaciones sin perímetro escrito termina apagando fuegos en los centros, y una compañía que paga una dirección para apagar fuegos está pagando un sueldo caro por una tarea que puede hacer otro.

En resumen

• El director de operaciones responde de que la compañía entregue su servicio con la calidad, el coste y la capacidad previstos, en todos los centros y todos los meses.
• Sus tres decisiones propias son capacidad, estándar y estructura: cuánta gente y cuántas horas hay disponibles, cómo se hace el trabajo y quién decide qué.
• No es el jefe de todo lo que no tiene jefe: marketing, ventas y contabilidad tienen dueño propio, aunque operaciones cargue con sus consecuencias.
• Se mide por margen de contribución por centro, dispersión entre centros, cumplimiento del estándar y rotación del equipo. No por actividad.
• Si el setenta por ciento de su semana es resolver incidencias concretas de un centro, el problema no es el volumen de trabajo: es que falta una capa intermedia.

Qué es un director de operaciones

Un director de operaciones —COO, chief operating officer— es el responsable de que la compañía entregue lo que vende: con la calidad comprometida, al coste previsto y con la capacidad suficiente para atender la demanda. En una compañía de un solo centro, esa función suele estar repartida entre la propiedad y el gerente. En una red de varios centros, deja de poder repartirse.

La diferencia con otros puestos directivos está en el horizonte. La dirección general trabaja sobre el negocio a dos o tres años. La dirección de operaciones trabaja sobre el mes en curso y el trimestre siguiente, y su trabajo consiste en que ese mes salga sin depender de que nadie haga un esfuerzo extraordinario.

En sectores con red de centros —clínicas dentales, veterinaria, healthcare, retail, servicios— el puesto cambia de nombre según la casa: director de operaciones, director de red, director de expansión y operaciones, operations director. El contenido es el mismo.

Las funciones de un director de operaciones

Estas son las seis funciones que aparecen, con más o menos peso, en cualquier dirección de operaciones que funcione.

1. Capacidad. Decidir cuánta capacidad productiva tiene cada centro y cuánto cuesta tenerla disponible. Es la decisión con más impacto sobre el resultado, porque en un centro de servicios la mayor parte del coste es fijo y la mayor parte de ese coste fijo es personal. El cálculo se hace por capacidad de agenda, no por facturación del mes anterior: está desarrollado en cómo dimensionar la plantilla por capacidad.

2. Estándar. Definir cómo se hace el trabajo en todos los centros: qué es obligatorio, qué es criterio local y qué está prohibido. Sin estándar, cada centro es una compañía distinta y ninguna comparación entre ellos significa nada. Con demasiado estándar aparece la burocracia, y entonces el estándar deja de cumplirse.

3. Estructura de decisión. Repartir qué decide el centro y qué decide la central. Es la función más olvidada y la que más cuellos de botella genera cuando se deja implícita. Está tratada entera en el mandato del responsable de centro.

4. Resultado por centro. Responder del margen, no solo de la actividad. Implica tener un P&L por centro con criterio homogéneo y entender qué líneas explican la diferencia entre una ubicación y otra. Facturar más no es aportar más: la diferencia está casi siempre en cuatro líneas del P&L.

5. Información. Decidir qué se mide, cómo se define cada indicador y en qué reunión se usa. Un cuadro de mando que nadie mira es un coste sin contrapartida: el panel va después de la reunión, no antes.

6. Crecimiento operativo. Aperturas e integración de centros comprados. La compra la cierra el corporate; que el centro funcione al año siguiente depende de operaciones.

De qué responde: los indicadores del puesto

Un director de operaciones se evalúa por resultado, no por actividad. Estos son los cuatro indicadores que sirven para hacerlo, con la pregunta que responde cada uno.

El cuarto es el que más se omite y el que más caro sale omitir. Un margen que mejora con la rotación disparada no es una mejora: es un préstamo que se paga el año siguiente en costes de selección, curva de aprendizaje y clientes perdidos.

Cómo es el día a día

La semana de un director de operaciones que funciona se parece bastante a este reparto: un día de datos, con el cierre del mes y las desviaciones por centro; uno o dos de campo, en visitas con guion de las que se sale con una decisión; uno de personas, con los responsables de centro; y uno de proyecto, lo que mueve la aguja a tres meses.

• Un día de datos. Cierre del mes anterior, revisión de desviaciones por centro, preparación de la reunión de seguimiento.
• Uno o dos días de campo. Visitas a centros con guion, no de cortesía. Se va a ver una cosa concreta y se sale con una decisión.
• Un día de personas. Uno a uno con responsables de centro, incorporaciones, conflictos que han escalado.
• Un día de proyecto. Lo que mueve la aguja a tres meses: una apertura, una integración, un procedimiento que hay que rehacer.

Si el reparto real es setenta por ciento incidencias y treinta por ciento el resto, el diagnóstico casi nunca es «falta gente en operaciones». Es que falta una capa intermedia con mandato suficiente, y la dirección está haciendo el trabajo de esa capa.

Qué no le corresponde

Al director de operaciones no le corresponde la captación, que depende de marketing y del equipo comercial; ni cerrar la contabilidad, aunque use el P&L y discuta los criterios de imputación; ni resolver el problema del centro en lugar de su responsable. Tampoco le corresponden a la vez sistemas, compras, arrendador y mantenimiento.

No es el jefe de todo lo que no tiene jefe. En compañías medianas, operaciones hereda por descarte los sistemas, la compra de material, la relación con el arrendador y el mantenimiento. Alguno de esos sí es suyo. Todos a la vez, no.

No lleva la captación. Que las agendas se llenen depende de marketing y del equipo comercial. Operaciones responde de que, cuando la demanda llega, exista capacidad para atenderla y de que la experiencia sea la comprometida.

No es control de gestión. Usa el P&L y discute los criterios de imputación, pero no es quien cierra la contabilidad. Cuando lo es, el rol se convierte en reporting y desaparece la parte de dirigir.

No sustituye al responsable de centro. Si el director de operaciones es quien resuelve el problema del centro, el responsable de centro no existe aunque esté contratado.

Cuándo el puesto está mal definido

Cuatro señales que se ven desde fuera, y cualquiera de ellas basta: que el director aparezca en más de la mitad de las decisiones cotidianas de un centro, que no haya ningún indicador del que responda en solitario, que la propiedad siga recibiendo llamadas directas de los centros, o que nadie sepa decir qué decisión puede tomar sin consultar.

• El director de operaciones aparece en más de la mitad de las decisiones cotidianas de cualquier centro.
• No hay ningún indicador del que responda en solitario.
• La propiedad sigue recibiendo llamadas directas de los centros.
• Nadie sabe decir qué decisión puede tomar sin consultar.

Cualquiera de las cuatro apunta al mismo sitio: no hay perímetro escrito. Se arregla escribiéndolo, y ocupa una página.

Conclusión

Un director de operaciones no es la persona que resuelve los problemas de los centros. Es la persona que construye una compañía en la que esos problemas se resuelven solos casi siempre, y que dedica su tiempo a las tres decisiones que no puede tomar nadie más: cuánta capacidad se sostiene, con qué estándar se trabaja y quién decide qué.

Todo lo demás —las visitas, las reuniones, los paneles— son medios para eso. Si ocupan la agenda entera, el puesto se ha convertido en otra cosa.

Si la duda es previa, si hace falta o no el puesto, está tratada en cuándo una compañía necesita un director de operaciones.