Consultor de negocio: cuándo contratarlo, qué pedirle y cómo saber si ha servido

La palabra consultor cubre desde el socio de una gran firma hasta un exdirectivo que factura por días. Lo que tienen en común es que se les paga para resolver algo que la compañía no resuelve sola. Lo que varía, y mucho, es si al terminar el encargo el problema está resuelto o solo bien descrito.

La diferencia rara vez depende del consultor. Depende de cómo se ha definido el encargo antes de firmarlo.

En resumen

• Un consultor de negocio compensa cuando falta criterio o tiempo para resolver un problema concreto, no cuando falta capacidad de ejecución.
• El encargo se define por la decisión que debe permitir tomar, no por la lista de actividades que incluye.
• Los entregables útiles son pocos: un diagnóstico con datos, una recomendación priorizada con coste y responsable, y lo que se queda en la compañía cuando el consultor se va.
• Se mide con indicadores cuya línea de partida se fija antes de empezar, no con lo satisfecho que queda el comité con la presentación final.
• Si el problema es que nadie dirige, la respuesta no es una consultoría: es dirección, a jornada completa o a tiempo parcial.

Qué hace un consultor de negocio y qué no hace

Un consultor de negocio diagnostica, recomienda y, a veces, acompaña la implantación. Lo que no hace, salvo que el contrato diga otra cosa, es decidir ni responder de los resultados.

Esa frontera es la que lo separa de otras figuras con las que se confunde. Un interim ocupa un puesto vacante a jornada completa; un director de operaciones fraccional ocupa el puesto a tiempo parcial y responde de números. La comparación completa entre los tres modelos está en qué es un fractional COO.

Ninguno es mejor que otro. Sirven para problemas distintos, y el error habitual es contratar uno para el problema del otro.

Cuándo tiene sentido contratarlo

Contratar un consultor tiene sentido en cinco situaciones: una decisión grande con fecha, un problema persistente que el equipo ya no ve, un conocimiento puntual que no compensa tener en plantilla, la necesidad de una mirada externa ante un tercero o un pico de trabajo que el equipo no puede absorber.

Una decisión grande con fecha. Comprar un centro, abrir otro, cerrar uno que no funciona, reorganizar la estructura. La compañía tiene que decidir y necesita el análisis antes de una fecha que no controla.

Un problema persistente que el equipo ya no ve. El margen lleva dos años bajando y todas las explicaciones internas suenan razonables. Una mirada de fuera, con datos, suele encontrar lo que la costumbre tapa.

Un conocimiento concreto que no compensa tener en plantilla. Montar un cuadro de mando, preparar una due diligence, rediseñar un modelo de retribución. Se necesita una vez, o una vez cada varios años.

Una mirada externa ante un tercero. Un banco, un fondo o un socio que pide un análisis independiente antes de comprometerse.

Un pico de trabajo. El equipo sabe hacerlo, pero no tiene horas este trimestre.

Cuándo no tiene sentido

No tiene sentido cuando lo que falta es ejecución o dirección, cuando la decisión ya está tomada, cuando no hay acceso a datos ni a personas o cuando nadie de dentro va a ser responsable de implantar.

Cuando falta ejecución o dirección. Si el diagnóstico está claro y lo que no hay es alguien que lo lleve a cabo, un informe más no cambia nada. Las señales de que el hueco es de dirección están en cuándo una compañía necesita un director de operaciones.

Cuando la decisión ya está tomada y se busca un documento que la respalde. Es dinero para comprar tranquilidad, y el consultor lo nota y ajusta el informe.

Cuando no hay datos ni acceso al equipo. Un consultor sin datos produce opiniones bien presentadas.

Cuando nadie de dentro va a implantar. Una recomendación sin responsable interno caduca a las pocas semanas de entregarse.

Cómo definir el encargo

Un encargo bien definido cabe en una página y tiene siete elementos: la decisión que debe permitir tomar, el alcance incluido y el excluido, el acceso a datos, el interlocutor interno, el calendario, los entregables y el criterio de éxito.

El primero es el que más se descuida. La tabla muestra la diferencia con ejemplos ilustrativos.

Un encargo del tipo de la columna izquierda no se puede terminar: siempre hay algo más que mejorar. Uno de la derecha termina cuando se toma la decisión o se mueve el indicador.

Qué entregables pedir

Hay que pedir tres entregables: un diagnóstico con datos, una recomendación priorizada y lo que se queda en la compañía cuando el consultor se va.

Un diagnóstico con datos. Cada afirmación con su fuente, su periodo y su criterio de cálculo. Si el diagnóstico no se puede comprobar, tampoco se puede discutir. En qué debe entregar un diagnóstico operativo está el detalle de cómo se hace uno en pocas semanas.

Una recomendación priorizada. Qué hacer, en qué orden, quién es responsable, cuánto cuesta, qué impacto se espera y con qué indicador se va a medir. Veinte recomendaciones sin orden equivalen a ninguna.

Lo que se queda. Modelos editables y no solo capturas, procedimientos escritos, un cuadro de mando que funcione sin el consultor y personas del equipo que hayan hecho el trabajo con él. Es lo que distingue un encargo que deja capacidad de uno que deja dependencia.

Cómo comparar propuestas

Para comparar propuestas importan más cuatro preguntas que el precio: quién hará el trabajo, qué ha dirigido antes, cuántos días estará en la compañía y cómo se cobra.

Quién hace el trabajo. En muchas firmas la propuesta la presenta un socio y el trabajo lo hace un equipo júnior. No es malo en sí, pero hay que saberlo y ver sus nombres en la propuesta.

Qué ha dirigido antes. Haber asesorado a veinte redes no es lo mismo que haber dirigido una. Para problemas de operación, la segunda experiencia suele pesar más.

Cuántos días estará en la compañía. Un diagnóstico hecho sin pisar los centros se nota en las recomendaciones.

Cómo se cobra. Cada modelo tiene su ventaja y su riesgo:

Cómo saber si ha servido

Un encargo ha servido si se ha tomado la decisión que lo motivó, si lo recomendado se ha implantado y si el indicador se ha movido respecto a la línea de partida medida al empezar.

Para poder comprobarlo hacen falta tres cosas antes de firmar: dos o tres indicadores con su valor actual medido, una fecha de revisión a tres y a seis meses después del final y un responsable interno de esa revisión.

Hay una cuarta prueba, más exigente: si la próxima vez que aparezca un problema parecido la compañía podrá resolverlo sin volver a contratar. Si la respuesta es no, se ha comprado un resultado, pero no se ha construido nada.

Preguntas que conviene hacer antes de firmar

• ¿Qué decisión concreta podremos tomar cuando termine el encargo?
• ¿Quién hará el trabajo, con nombre, y cuántos días estará aquí?
• ¿Qué datos necesita el primer día, y los tenemos?
• ¿Qué entregables recibiremos y en qué formato editable?
• ¿Con qué indicadores mediremos si ha funcionado, y cuál es hoy su valor?
• ¿Qué se queda en la compañía cuando el consultor se vaya?
• ¿Ha dirigido una compañía como esta, o solo la ha asesorado?

Conclusión

Un consultor de negocio es una buena compra cuando el problema está acotado, hay una decisión en juego y alguien de dentro va a hacerse cargo de lo que salga. En esas condiciones, unas semanas de trabajo externo ahorran meses de discusión interna.

Fuera de ellas, el riesgo es pagar por un buen documento. Si lo que falta es quien dirija, conviene decirlo pronto y contratar dirección.